In juni 2009 sprak Zorg voor Beter voor de eerste keer met Vermaas. Zij had toen net de knelpunten binnen de organisatie in kaart gebracht (zie: “Kritisch kijken naar je werkprocessen scheelt geld”). Naar aanleiding daarvan wilde ze de organisatie aanpakken op organisatiecultuur, ICT en arbeidscapaciteit. Dit moest leiden tot een hogere productiviteit met meer tevreden medewerkers en cliënten. Inmiddels is het eindrapport er: alle doelstellingen zijn ruimschoots gehaald!

Organisatiecultuur

“Voor het ‘verbeteren’ van de organisatiecultuur zijn we het gesprek aangegaan met de medewerkers van het pilot-rayon én met de cliënten”, vertelt Vermaas. “We hebben gesproken over onze visie: goed doen aan medewerkers, cliënten en de organisatie. We hebben iedereen gevraagd wat beter kon om aan die visie te voldoen. Cliënten, medewerkers en de planner hebben natuurlijk allemaal een ander belang. En dus kun je niet iedereen altijd tevreden stellen. Maar door een luisterend oor te bieden en keuzes uit te leggen, zorg je ervoor dat mensen begrip krijgen en meegaan in de richting die je opwilt. Het gevolg is dat het aantal klachten van cliënten met 25% is afgenomen!” Ook lijkt het volgens Vermaas of medewerkers minder vaak verzuimen, maar de periode is te kort om dit al met cijfers te bevestigen.

Van Word naar Excel

Het volgende verbeterpunt was de ICT. “Hier hebben we een kleine aanpassing gedaan met grote gevolgen: de planner is namelijk overgestapt van Microsoft Word naar Excel. Dat betekent dat zij nu automatisch ziet hoeveel mensen ze wanneer nodig heeft, in plaats van dat ze dat handmatig moet tellen. Ook ziet zij nu direct wanneer iemand het maximaal aantal uren van zijn contract heeft gewerkt.” De tijdwinst is verbluffend: het maken van een dienstrooster kost nu ongeveer 2,5 uur in plaats van 11,5 uur. En dat terwijl het aantal cliënten is gegroeid van 108 naar 148. Daarnaast kostte het maken van een cliëntenplanning iedere week iets meer dan 14 uur. “Dat is verminderd met 3 uur, terwijl veel meer cliënten moeten worden ingeroosterd.” Tot slot is de duur van het doorvoeren van mutaties afgenomen met meer dan 6 uur.

Arbeidscapaciteit

Het derde verbeterpunt was de arbeidscapaciteit. “De planner heeft door de tijdwinst natuurlijk kortere werktijden. Daarnaast hebben we met de medewerkers gesprekken gevoerd over vaker of flexibeler werken. Iedereen mocht vaste werkdagen kiezen. Die verzoeken hebben we gehonoreerd, maar daar verwachten we wel wat flexibiliteit in het aantal uren dat ze werken voor terug.” Tot slot zijn de teams geherstructureerd. “Door de niveaus door elkaar te zetten hebben we de teams meer in evenwicht gebracht, waardoor de kwaliteit is toegenomen. De medewerkers zijn ook meer tevreden en het verzuim is afgenomen.” Het gevolg van alle aanpassingen is dat de arbeidsproductiviteit van aan de cliënt bestede uren nu al is toegenomen: van 55% naar 64%.

Handige methode

Volgens Vermaas zit de grote kracht van het verbetertraject in het gebruik van de LeanPlus®-methode. Met LeanPlus® kun je verspillingen in kaart brengen en zo reduceren. “Je denkt vaak: ik heb het druk, dus ik moet een stapje harder zetten”, legt Vermaas uit. “We vergeten vaak objectief te kijken naar ons werkproces. We hebben bijvoorbeeld de planner achterin de gang gezet. Nu wordt zij minder vaak afgeleid en maakt ze minder fouten. Kleine aanpassingen kunnen al grote gevolgen hebben.” Vermaas maakte hiervoor dankbaar gebruik van de expertise van Vilans tijdens de bijeenkomsten. Verbeterpunten voor het verbetertraject heeft zij echter ook: “Sommige informatie kwam wat laat. De laatste bijeenkomst bijvoorbeeld ging over communiceren, terwijl we daar natuurlijk al veel eerder mee bezig waren.”

Breed gedragen

Vermaas heeft ervoor gezorgd dat het verbeterteam intern breed vertegenwoordigd was, met iemand van het kwaliteitsbureau, een manager, een planner en een teamlid. “Op die manier konden we onze verbeterplannen vanuit meerdere oogpunten bekijken. En zoals nu blijkt heeft dat geleid tot hele goede resultaten.” Inmiddels is Vermaas in gesprek met de cliëntenraad om de resultaten vanuit het pilot-rayon te verspreiden naar de gehele organisatie. “We gaan in ieder geval onze ICT-veranderingen doorvoeren in alle rayons. Voor de overige resultaten hangt het af van de rayons zelf. In een nieuwe werkgroep gaan we kijken hoe we verder gaan. Maar het MT en de Raad van Bestuur zijn erg enthousiast, dus we zijn hier zeker nog niet klaar mee.”

Rene Denis, projectleider bij Vilans van het verbetertraject Slimme Werkprocessen: “Om te ontdekken of de werkprocessen slimmer kunnen, moet je eerst het hele proces in kaart brengen. Waarom verloopt het soms wat stroef? En dan blijkt bijvoorbeeld dat er dingen dubbel gebeuren of onlogisch zijn. Tijdens deze workshop laten we dat zien.”

Verbetertraject verbetert

“We zijn nu op de helft van de eerste ronde van het verbetertraject waar zes organisaties aan meedoen. Echte resultaten zijn er dus nog niet, maar we hebben al wel wat verspillingen in kaart kunnen brengen. Bijvoorbeeld dat bij een organisatie zeven medewerkers betrokken waren bij de intake van één cliënt. Is dat nou wel nodig? Er worden zeven medewerkers mee belast en bovendien moet de cliënt zeven keer zijn verhaal vertellen. De oplossing is dan simpel. Doe de intake in het vervolg met twee mensen en je boekt een grote winst voor iedereen.”

Problemen aan de oppervlakte

Aan deze eerste ronde doen ook enkele thuiszorgorganisaties mee. “Die hebben meer dan gemiddeld te maken met roosters en planningen. Er is immers een afspraak gemaakt met een cliënt die thuis op zorg zit te wachten. Is een medewerker ziek, dan moeten de roostermakers daar snel op kunnen inspringen. De makers van die roosters kregen echter veel onnodige telefoontjes binnen. Nu ze alleen die telefoontjes binnenkrijgen die van belang zijn voor de planning van het werk kunnen ze al veel efficiënter werken”, vertelt Denis. Ook is voorgekomen dat er inefficiënt wordt gewerkt vanwege een ander onderliggend probleem. Die problemen komen door het verbetertraject ook aan de oppervlakte. “Medewerkers houden soms schaduwadministraties bij omdat ze het systeem niet vertrouwen. Dubbel werk dus. Pak het systeem aan en het dubbele werk is verleden tijd.”

Durven veranderen

De oplossing is volgens Denis vaak heel simpel, maar je moet er wel mee aan de slag willen. “Het is makkelijk het te laten zoals het is, het is immers altijd zo gegaan. En het gaat toch goed? Jammer, want misschien gaat het wel goed, maar het kan slimmer. Organisaties leren er mee te leven. Door het één keer goed aan te pakken kun je echter veel verbeteren. Met misschien maar kleine maatregelen.” Het verbetertraject helpt daarbij. En organisaties hoeven het niet alleen te doen, ze krijgen begeleiding van Vilans of TNO bij het opsporen en het oplossen van hobbels in de organisatie.

Voorproefje

In november start de tweede ronde van het verbetertraject Slimme Werkprocessen. Denis: “Deden er in de eerste ronde nog zes organisaties mee, in november zijn dat er hopelijk twintig.” Tijdens de Dag van de Verzorging krijgen geïnteresseerden vast een voorproefje. “In de workshop gaan we het niet alleen hebben over de theorie, maar vooral over de praktijk. Bijvoorbeeld over het werken met zorgplannen. Want daar hebben verzorgenden zelf mee te maken. Dat is ook belangrijk aan het verbetertraject: de zorgprofessionals worden er zelf bij betrokken. Zij kennen het werkproces van binnenuit en weten dus wat er slimmer kan.”

Meer informatie

De Dag van de Verzorging vindt plaats op 6 oktober 2009. De dag en workshops bijwonen? Meld u dan aan op de website van V&VN. Of lees meer over het verbetertraject Slimme Werkprocessen.

Het rayon van Agathos Thuiszorg, actief in Rotterdam en omgeving, waar Vermaas coördinator is, is de afgelopen jaren enorm gegroeid. “Van twee rayons is een gemaakt, waardoor we nu één planner en leidinggevende hebben in plaats van twee”, verklaart Vermaas. “Daarnaast staan wij in de regio heel goed bekend om onze palliatieve zorg. Die zorgvraag groeit. Tot slot zijn wij identiteitsgebonden. Vroeger hadden mensen geen keus, tegenwoordig kiezen mensen bewust voor een organisatie die bij hen past. Een hele goede ontwikkeling. Alleen hoefde de planner eerst maar negen routes te plannen, dat zijn er de laatste jaren twintig geworden!”

Gevolgen van groei

Dankzij de groei lukt het de planner niet altijd om de juiste mensen op tijd bij de cliënten thuis te krijgen. “Zij moet natuurlijk rekening houden met files, met reistijden en afstanden”, legt Vermaas uit. “Verder heeft niet elke cliënt een verpleegkundige nodig. Soms is het handig wanneer die in de buurt is, maar eigenlijk is dat een te dure kracht, want de cliënt heeft daarvoor geen indicatie. Daarnaast heb je nog te maken met zieke medewerkers of met mensen die naar het ziekenhuis moeten.” Het gevolg was dat vraag en aanbod niet altijd goed op elkaar aansloten en dat cliënten wel zes of zeven verschillende medewerkers thuis kregen.

Signalen van cliënten en medewerkers

“Daar zijn zij natuurlijk niet blij mee”, snapt Vermaas. Uit een tevredenheidsonderzoek bleek inderdaad dat cliënten meer continuïteit aan hun bed wensen. Tegelijkertijd vroeg Vermaas in haar rayon aan de medewerkers wat er beter kan en moet. “Ook hieruit kwam onder andere de planning naar voren. Daarnaast dwingen de bezuinigingen ons gewoon om efficiënter te gaan werken.”

Verbetertraject

Voor Vermaas en haar team waren dat genoeg redenen om in februari van dit jaar te beginnen aan het verbetertraject Slimme Werkprocessen. Van tevoren hadden zij zichzelf drie doelen gesteld: de cliënt meer tevreden, de medewerkers minder geïrriteerd bij mutaties, en een hogere productiviteit. “Om die doelen te bereiken vond ik het een goed idee om eens objectief te kijken naar de processen in je organisatie. Je doet je werk al zoveel jaar op dezelfde manier, dat het een gewoonte is geworden. Kritisch kijken is dan moeilijk, maar wel erg belangrijk.”

Verspillingen

Het team van Agathos heeft om te beginnen drie werkprocessen in kaart gebracht en onderzocht op verspillingen: het dienstrooster, de cliëntenplanning en mutaties. Vermaas en haar collega’s kwamen tot de volgende verspillingen:

• herstelwerkzaamheden (na sluitingstermijn vrije dagen verwerken van medewerkers);
• onnodige processtappen (elke maand rooster handmatig maken en vervolgens in de computer zette; elke week medewerkers in een andere route zetten, omdat zij geen vaste routes doen);
• wachten (oproeper wordt gevraagd openstaande dienst te vervullen, maar antwoordt pas na enkele dagen);
• onnodige beweging op werkplek (dienstrooster kan niet in 1 dag gemaakt worden, waardoor planner elke keer benodigdheden moet opruimen);
• niet benutten van talent (elke planner werkt met een ander systeem waardoor de ene planner niet weet hoe de ander iets misschien wel effectiever doet).

Verbeterpunten

De verspillingen zijn gebundeld en vormen samen met een nulmeting van het aantal klachten in een week, een medewerkertevredenheidsonderzoek en de productiecijfers in een bepaalde week de input voor de rest van het traject. Hoewel Vermaas pas enkele maanden bezig is, heeft ze nu al wat verbeterpunten gezien. “De ICT moet echt worden bijgewerkt. Dat dacht ik al, maar nu heb ik de onderbouwing.” Ook de organisatiecultuur moet volgens Vermaas veranderen en tot slot de arbeidscapaciteit. “Die laatste twee hebben te maken met onze reformatorische oorsprong: vroeger werkten vrouwen als zij nog geen kinderen hadden. Als zij kinderen kregen, gingen zij over tot een avond/weekendcontract. Nu de zorgvraag toeneemt, wil je graag dat medewerkers ook overdag blijven werken. We proberen mee te denken in mogelijkheden, maar tegelijkertijd willen en kunnen we de organisatiebelangen en identiteit niet uit het oog verliezen.”

Oplossen, implementeren en verspreiden

Vermaas weet dus al wat de knelpunten zijn in de planning. De vervolgstap is nu om een plan van aanpak op te stellen met oplossingen. “Die wil ik ook zo goed mogelijk implementeren. Gelukkig hebben we voldoende draagvlak binnen het managementteam en de Raad van Bestuur. Met de resultaten van het project en een gedegen plan van aanpak willen we dit organisatiebreed inzetten en op een eenduidige manier de capaciteitenplanning organiseren. Op deze manier is er meer tijd voor zorg en minder tijd voor inefficiënte werkprocessen.”